 |
”Jo større jo bedre – det giver stordriftsfordele og mange synergier” er argumentet fra mange FM leverandører.
Men synergierne går op i røg, når cost-centre sub-optimerer og konkurrerer om at skabe størst bonus til sig selv fremfor besparelser til kunden.
Cost-centre for kundens skyld ?
Cost-centre fungerer som en forretning i forretningen, så ledelsen kan se, om der bliver tjent eller tabt på det pågældende område. For at motivere til en høj indtjening får hver ansvarlig for et cost-center ofte en bonus af det indtjente overskud.
Single-service leverandøren eller leverandøren, der leverer nært beslægtede ydelser ser oftest på kunden som et samlet hele, mens iFM-leverandøren ofte har mange cost-centre pr. kunde.
Hvor mange cost-centre er der så f.eks. hos FM leverandøren og dennes underleverandører i en forholdsvis simple og almindelig opgave som kontorrengøring, rengøring af kaffeautomater og plantepasning ?
Lad os tage et konkret eksempel fra en rengøringsaftale, som fm3.dk arbejder med i øjeblikket, hvor leverandøren har opdelt sin forretning i cost-centre:
1 cost-center, som hele ansvaret og kontrakten med kunden
+ 1 som faktisk udfører rengøringen i dagligdagen
+ 1 der har ansvaret for leverance af håndklæder, sæbe og toiletpapir
+ 1 som har ansvaret for teknisk service på kaffeautomaterne
+ 1 som står for vinduespudsningen
+ 1 som sørger for pasning af planterne
+ 1 som leverer, henter og vasker måtter
Derudover grænser opgaven op til 1 cost-center, der har ansvar for kantinedriften og 1 som har ansvaret for servering til møder. Så mindst 7 cost-centre om selve rengøringen og mindst 2 cost-centre for tilstødende aktiviteter.
Synergierne forsvinder når cost-centre slås om kontrakten
Internt skal leverandørens cost-centre blive enig om, hvem der gør hvad og fordele indtægterne på kontrakten.
Skal måtte-cost-centeret f.eks. afhente måtterne og lægge dem korrekt på plads eller skal rengørings-cost-centeret samle måtterne sammen, så måtte-cost-centeret alene skal køre dem frem til et centralt sted ?
Hvor mange timer skal der anvendes til de forskellige aktiviteter, som det enkelte cost-center gør for et andet cost-center ?
Forestil jer, hvor mange diskussioner der opstår på hver opgave og hvor meget tid der går op i røg på disse diskussioner.
Da hvert cost-center skal vise resultater, betyder det en række sub-optimeringer, hvor cost-centret får belønning for selv at tage evt. tjent tid som et overskud, hvorfor synergifordelen for kunden for- svinder.
”Jamen vi har aftalt alt dette og alle processer er på plads” siger FM leverandøren. Virkeligheden viser dog ofte noget ganske andet.
Matrix-udbud viser forskellen
I en række udbud, som fm3.dk har udført med flere kunder, er der gennemført matrix-udbud, som har givet priser for FM-opgaverne udført både som en samlet opgave (iFM), i større sammenhængende ’klumper’ (bundlede opgaver) og som enkeltstående opgaver (single services).
I hvert eneste tilfælde har det vist sig, at den optimale løsning (ved samme kvalitetsniveau) har været at bundle nært beslægtede områder, eller vælge single-service løsninger, også når vi tager den lidt større interne håndtering hos kunden med i beregningen.
Så hvis du heller ikke synes, du oplever synergier på FM leverancen, kan det måske skyldes, at der er for mange cost-centre der ’slås’ om at sub-optimere og skabe egne gode resultater fremfor resultater for kunden.
Næste gang du har et udbud, skal du måske derfor overveje at gennemføre et matrix-udbud, så du får mulighed for at vurdere det bedste alternativ.
_________
Fakta: Cost-centre
Når en virksomhed vokser, begynder direktionen at inddele virksomheden i afdelinger for bedre at kunne overskue de enkelte aktiviteter. Afdelingerne bliver inddelt i forretningsområder og forretningsområderne måske delt i en øst- og vestdivision.
For at kunne se, hvilke afdelinger der er lønsomme, oprettes hvert område i en lille selvstændig økonomisk enhed et cost-center, der fungere som en forretning i forretningen. For hvert cost-center bliver der opgjort udgifter og indtægter, så man kan se, om der bliver tjent eller tabt. Endvidere er det også muligt at sammenligne overskuddet i de forskellige cost-centre på tværs af hele virksomheden.
Hvert cost-center får udstukket en række mål, f.eks. at de skal tjene 15% af omsætningen. Hvert cost-center får udover egne udgifter også en andel af de samlede udgifter i virksomheden f.eks. en andel af huslejen, markedsføringsomkostningerne for slet ikke at tale om omkostningerne til de mange controllere, der skal til for at holde øje med cost-centrenes regnskaber.
